11 razões porque ninguém quer gerenciar crises

11 razões porque ninguém quer gerenciar crises nas empresas

Ana Flavia Bello Rodrigues | Executiva na AF BELLO

 


Ninguém, na real, quer gerenciar crises dentro das empresas. Primeiro porque é difícil saber diferenciar entre os incidentes, quais vão ou não se tornar uma crise. A maior parte das crises surgem por negligência a riscos potenciais e sinais de alerta anteriores, mas a maior parte dos incidentes nunca se tornarão uma crise.

  • Segundo porque elas são complexas de administrar. Não há um manual a ser consultado para todos os casos. Cada situação gera uma reflexão específica e soluções customizadas.
  • Terceiro porque as respostas à crise devem ser muito rápidas e muita gente tem insegurança na hora de tomar decisões. Se aguarda-se para ter todas informações sobre o caso, demora-se muito para responder. Se responde-se prontamente, corre-se o risco de decisões precipitadas e que mostram-se equivocadas com o tempo, muitas vezes tendo a empresa que voltar atrás em pronunciamentos, o que é péssimo para sua imagem.
  • Quarto porque elas tiram nossa atenção do trabalho do dia-a-dia (considerando que dificilmente há equipes dedicadas somente ao gerenciamento de crises nas empresas).
  • Quinto porque é complicado saber quem envolver internamente na hora da crise. Se envolve-se um grupo grande de pessoas para decidir, demora-se muito para responder. Se envolve-se poucas pessoas, corre-se o risco de não olhar para todos os ângulos do problema e dos impactos gerados pela decisão.
  • Sexto porque há quase sempre um grande dilema quanto às respostas ao consumidor e notas para a imprensa. Se o jurídico, por exemplo, tem grande influência do teor das notas, em geral a empresa é pouco transparente e as respostas tendem a ser mais superficiais. E o consumidor atualmente não quer saber de “juridiquês” e exige respostas com informações concretas e pessoais. Se o jurídico não tem grande envolvimento, por outro lado, pode-se pecar pela exposição demasiada das informações da empresa. 
  • Sétimo porque as crises em geral nascem de falhas internas da empresa e é muito complicado gerenciar relações nas empresas de modo a ir a fundo nos problemas, sem expor um colega e criar algum atrito internamente, mesmo involuntariamente. Para gerenciar crises é necessário um trabalho muito integrado e multifuncional dentro da empresa e a gente depende sempre da boa vontade das pessoas, no final das contas, independente de manuais e treinamentos. Infelizmente, grande parte dos colegas está mais preocupada com as suas metas do final do mês e não com impactos negativos futuros na organização. A visão de curto prazo impera nas organizações. Assim como as separações entre as áreas. Mas para gerenciar crises é necessário “escarafunchar” até encontrar a causa-raiz dos problemas e tentar evitar que o mesmo erro volte a acontecer. A empresa é uma só e o consumidor não quer saber de qual departamento é a culpa.

O gerenciamento de crises não começa com o surgimento da crise e não termina quando a crise está controlada. Ele começa muito antes, com o mapeamento dos riscos e elaboração de planos de contingência, com a organização de equipes de crise, de processos de crise bem definidos em termos de papéis, tempos, responsabilidades, com treinamentos e simulações constantes para toda a liderança da empresa, com o engajamento da alta liderança no tema e definição prévia de porta vozes habilitados e preparados formalmente para falar pela empresa.

  • A oitava razão é porque são poucos os CEOs e líderes realmente engajados no processo e disponíveis a qualquer momento para colaborar e, se necessário, “dar as caras” diante de uma crise.

O gerenciamento de crises só termina com a reflexão sobre as lições aprendidas em cada caso, mapeamento dos erros e revisão dos processos. Muitos experts no tema dizem que as crises são sempre negativas para as empresas, à despeito dos aprendizados - e esta é a nona razão – as pessoas não querem estar ligadas aos fatos negativos e preferem não voltar a tratar do tema depois do “leite derramado”. Eu já sou otimista e vejo oportunidades sempre. Como não aprender pela dor?

  • Décima porque uma crise não espera a outra acabar para começar. É preciso saber lidar com incidentes concomitantes. E não adianta rezar pra nova crise não aparecer às sextas-feiras final da tarde ou na hora do almoço de domingo. Está é a décima primeira razão, por fim. Quem trabalha com gerenciamento de crises precisa ter aquela adrenalina positiva 24/7 - como um bombeiro ao tocar a sirene - para que no momento em que o telefone vermelho tocar, mesmo que seja às 5h da manhã, a gente conseguir agir de modo eficaz. Depois, já com a crise controlada, embora quase sempre fiquem marcados alguns arranhões, poder enfim respirar e ter aquela sensação confortante de missão cumprida.

 

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Ana Flavia Bello Rodrigues é executiva sênior de comunicação e marketing, com 25 anos de experiência em diversas indústrias de bebidas como (Spaipa/Coca-Cola FEMSA), telecomunicações (Global Telecom/VIVO), publicidade (JWT, Master, Z.), cosméticos (O Boticário) e varejo farmacêutico (Farmácias Nissei). Áreas de expertise incluem branding, mídia, propaganda, promoções, eventos, comunicação interna, comunicação externa, relações governamentais, patrocínios, incentivos, marketing direto, trade marketing, merchandising em pontos de venda, desenvolvimento de produtos, gestão de redes sociais e sustentabilidade. Experiência vasta com liderança em gerenciamento de crises e mitigação de riscos para proteção da reputação de marcas. Artigos na área de comportamento do consumidor publicados em periódicos e apresentados em eventos nacionais acadêmicos da área de marketing. Consultora credenciada por The Coca-Cola Company Atlanta para treinamentos de IMCR (Incident Management and Crisis Resolution) para o Sistema Coca-Cola Brasil. Atualmente sócia-proprietária da IMCR Com - Consultoria em Comunicação Corporativa e Gerenciamento de Crises, tendo em seu portfolio de clientes a Coca-Cola FEMSA.




Tags: crise, empresa, gerenciamento de crises

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